PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Criterios de Intervención

En términos generales, los criterios se dividen en las siguientes opciones:

1.- Empezar en la gerencia

2.- Empezar con las personas.

3.- Empezar donde haya problemas

Beckhard, recomienda que; se debe iniciar en la alta gerencia,  enfoque de producción, mientras que Schein, recomienda el nivel personal (enfoque humano). En la práctica, sin embargo, ha sido el último criterio mencionado (empezar por donde haya problemas), el que ha prevalecido, si bien contando siempre con el apoyo o la simpatía de la alta gerencia.

De una forma simplificada puede afirmarse que el DO es todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.

El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.

Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de toma de decisiones, de comunicación...

El DO abarca el sistema total de una organización para aumentar la eficiencia, eficacia y efectividad

En su interacción con el medio ambiente, una organización puede asumir varias posibilidades ante los cambios ambientales:

Ø  Actuar pasivamente: en este caso la organización puede quedar desconectada de la dinámica medioambiental, perdiendo eficacia e incluso, desapareciendo.

Ø  Modificar, a través del sistema formal, ciertos aspectos estructurales que sean necesarios: la empresa cambiará sólo parcialmente y muchos de estos cambios no cuajarán, al no llegar a ser internalizada por la cultura de la organización.

Ø  Recurrir al DO como un proceso de cambio planeado de carácter integral y global: los cambios serán buscados, integrados e internalizados por la cultura de la organización.

El DO exige la participación activa y voluntaria de todos los elementos involucrados en el proceso. Se basa en el compromiso y no en la coacción. Tiene respeto a la dignidad humana y constituye un proceso participativo, democrático e integrado, de cambio y de mejora organizativa.

MODELO DE APLICACION

En este punto, podría decirse que existen tantos modelos como intervenciones de D.0. Se dan en las organizaciones. Sin embargo, la mayoría de ellos obedecen a una estructura general similar a la mostrada a continuación, que en mucho sigue los lineamientos de la metodología de la investigación científica (modelo de planificación):

1.-Disonancia. Necesidad sentida de cambio

2.-Posibles alternativas:

            a). No hacer nada.

            b). Resolver el problema internamente.

            c). Solicitar ayuda.

3.-En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de D.0 con una fase de identificación preliminar del problema.

4.- Recopilación de información.

5.- Discusión de los hallazgos con las personas involucradas (sistema - cliente, como lo denominan algunos consultores), con objeto de establecer un compromiso de trabajo denominado, por la mayoría de los autores, "contrato psicológico".

6.- Diagnóstico conjunto.

7.- Diseño de planes de acción.

8.- Implementación de los planes.

9.- Seguimiento y evaluación.

10.- Documentación

DIAGNOSTICO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diagnóstico de intervenciones apropiadas

Debe eliminarse la tentación de aplicar la técnica de intervención que le agrada al consultor y que le ha producido buenos resultados en el pasado, pero que tal vez no se ajuste con el diagnóstico de la situación.

Mientras más experiencia y conocimientos tengan los consultores, es probable, que sufrirán menos con la selección y el diseño de intervenciones apropiadas.

Profundidad de la intervención

En términos de Roger Harrison, la profundidad de la intervención se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad; es decir que en que grado los datos son más o menos públicos, en comparación con los que están ocultos o privados. Como individualidad se refiere a la cercanía con las percepciones del yo de la persona y el grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el individuo, en contraste con la organización.

El concepto de la profundidad de la intervención, ya sea visto de esta manera o en términos de un continuo del sistema formal, sugiere que el consultor necesita de un vasto repertorio de modelos conceptuales, técnicas de intervención, y sensibilidades, para poder ser útil en varios niveles. Por supuesto, es de suma importancia la conciencia del consultor acerca de sus propias capacidades y limitaciones.

 Acerca de  dejarse absorber por la cultura

Un gran y frecuente error es dejarse seducir para unirse a la cultura de la organización cliente. Aun cuando es necesario unirse a la cultura lo suficiente para participar en ella y disfrutar de los aspectos funcionales de la cultura prevaleciente; la participación en la patología de la organización neutralizará la efectividad del consultor.

Los agentes de cambio internos, pueden ser todavía más susceptibles que los agentes de cambio externo, a absorber la cultura prevaleciente de la organización. Mientras trabajen con personas y unidades que guarden una considerable “distancia política” respecto a su propia unidad, su objetividad tal vez no es más vulnerable que la de un consultor externo.

El consultor como un modelo

Es importante reconocer que los agentes de cambio deben estar dispuestos a practicar lo que predican. Por ejemplo, en el área de los sentimientos, el consultor puede estar abogando por un sistema más abierto, en el cual los sentimientos se consideran legítimos y su expresión importante para una resolución efectiva de los problemas, y al mismo tiempo está reprimiendo sus propios sentimientos acerca de lo que está sucediendo en el sistema cliente.

El consultor necesita verificar los significados, sugerir métodos opcionales para resolver los problemas, alentar y apoyar, proporcionar una retroalimentación en formas constructivas y aceptar la retroinformación, ayudar a formular los problemas, y proporcionar un espíritu de indagación.

No estamos sugiriendo que el consultor sea un dechado de virtudes; más bien, para incrementar al máximo su efectividad deberá practicar y desarrollar continuamente las conductas efectivas que quiere infundir en el sistema cliente.

El equipo consultor como un microcosmos

Es provechoso considerar como un microcosmos al equipo consultor, porque el equipo consultor debe poner el ejemplo de una unidad efectiva.

Los practicantes necesitan la efectividad que provienen de los procesos de crecimiento y renovación continuos.

La calidad de las interrelaciones dentro del equipo de consultoría se transmite directamente a la calidad de su diagnóstico, su diseño y sus intervenciones.

Investigación-acción y proceso del D.O.

La investigación acción en el proceso de DO deberá estar íntimamente unida a los lazos de retroalimentación.

Un simple cuestionario, o una serie de entrevistas, pueden ser muy útiles. Es conveniente que se domine la multiplicidad de técnicas de investigación en comunicaciones.

Dependencia del Cliente y  terminación de la relación

El consultor tiene como principal propósito mejorar las habilidades del sistema cliente en la resolución de problemas y la renovación, entonces también está en el negocio de ayudar al cliente a incorporar las habilidades y descubrimientos, y no a crear una prolongada relación de dependencia.